안녕하세요? 유정식입니다.

이번에 <전략가의 시나리오>란 책를 출간했습니다. 이 책은 5년 전에 나온 <시나리오 플래닝>이란 책의 개정증보판입니다. 내용을 일부 수정하고 몇 가지 내용을 추가했습니다. 전면적으로 개정하기보다는 기존 컨텐츠의 완성도를 높이는 데에 초점을 맞추었습니다. 아울러 출판사를 옮겨 출간하면서 가격을 크게 낮추었으니(23,000원에서 17,000원으로) 보다 쉽게 접할 수 있을 거라 생각됩니다.






왜 무수한 전략보고서, 사업계획서, 미래예측서의 내일은 

당신의 예측을 번번이 빗겨가는가! 

삼성, SK, 현대, LG가 미래 전략법으로 택한 시나리오 플래닝 

다가올 미래의 기회와 리스크를 한 발 앞서 내다보다! 


『전략가의 시나리오』는 제가 수십 년간 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 프로젝트를 진행하면서 얻은 경영전략에 관한 실천적 방법과 노하우를 집약한 책입니다. 예측의 허상을 논리적 사고와 구체적 사례로 증명하고, 독자 스스로 미래에 접근하고 대비하는 실질적인 방법을 제시함으로써 불확실 속에 숨어 있는 기회와 리스크를 바라보도록 돕습니다. 현재 전 세계적으로 각광받는 ‘시나리오 플래닝’을 통해 미래를 내다보는 통찰력과 실질적인 미래 대비력을 기를 수 있습니다.



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급변하는 불확실성의 시대, 

당신은 무엇을 준비하고 있는가? 


환율, 유가, 원자재가격, 정부의 규제 등 모든 것이 급변하는 불확실성의 시대를 맞아 대부분의 기업 전략은 3가지 모습을 취합니다. 이상적인 예측 모델을 구축하기에 힘쓰는 이상주의자, 사전 대비보다는 순발력을 우선시하는 현실주의자, 그리고 보수적 또는 저돌적 경영이 불확실성을 타파할 것이라 믿는 아생없주의자(이렇게 부르는 이유는 그들은 미래에 대해 아무 생각이 없는 것이나 마찬가지기 때문이다)입니다. 시시각각 변화하는 기업 환경의 여러 동인들 앞에서 여러분은 어떠한 전략가입니까? 



‘예측’이라는 허상을 좇는 사람들, 

시나리오 속 전략적 미래를 바라보다 


전략가들이 가장 많이 저지르는 실수는 다름 아닌 '예측'입니다. 잘못된 예측으로 오판한 기업의 사례는 무수히 많은데 어긋난 예측으로 PC시장에서 철수한 IBM이나 디지털 카메라의 기회를 잡지 못한 코닥이 대표적인 경우입니다. 또한 우리 주위만 둘러봐도 때마다 작성하는 전략보고서, 신규판매기획서, 사업계획서 속 예측이 실제와 얼마나 다른지, 또 이것이 어떻게 우리를 임기응변식 조처로 몰고 갔는지 알 수 있습니다. 


시나리오 플래닝의 대가 피터 슈워츠는 세계 정치경제적 판도를 바꾼 사건들도 실은 미리 정교한 시나리오 작업을 했더라면 이를 미리 내다보고 대비할 수 있는 경우가 대부분이었다고 말합니다. 시나리오는 눈앞의 부분적인 현상에만 사로잡혀 있는 사람들의 사고를 확장시켜 보다 멀리 내다보고 판단할 수 있도록 하기 때문이죠. 


《전략가의 시나리오》는 과거 천문학자들이 일부로 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용하여 전체를 보다 정확하게 관측했듯이, 우리도 불확실하고 불안한 미래를 감지하려면 무리하게 집중하여 예측하기보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것, 즉 ‘시나리오적 관점’을 지녀야 한다고 강조합니다. 이런 관점으로 진행되는 미래 전략법이 시나리오 플래닝이며, 이는 그 프로세스 자체가 변화의 동인에 대한 심층적인 통찰을 이끌어내는 데 도움이 됩니다. 기업들은 시나리오 과정를 통해 앞으로 나타날 결과물의 인과관계는 무엇인가에 대해 자문하게 되고 그 과정을 통해 모든 유형의 동인과 이에 따른 변화에 대한 다양한 가설을 하나씩 검증하게 되죠. 어떤 동인이 중요하며, 어떤 동인이 의미가 없는지를 가려내게 됨으로써 미래를 보다 구체적이고 실질적으로 대비할 수 있는 것입니다.  



위기의 상황, 애드리브는 안 통한다. 

시나리오대로 경영하라 


오일쇼크, 서브프라임 모기지 사태, 9?11 테러 등 경제의 흐름을 한순간에 뒤흔드는 위기 상황은 언제든 우리를 위협하며 기다리고 있습니다. 그러나 이 위기 상황을 시나리오 플래닝을 통해 기회로 바꾼 기업이 있습니다. 가장 대표적으로 로열더치셸(Royal Dutch Shell)을 꼽을 수 있는데, 이 기업은 OPEC(석유수출국기구)의 설립을 기점으로 정유회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립하고 이에 대응함으로써 1차 석유 파동 위기 극복은 물론 단숨에 업계 2위로 뛰어 올랐습니다. 또한 국내에서는 SK에너지가 시나리오 플래닝을 통해 미국발 금융 위기가 본격화되기 직전에 환 헤지를 함으로써 환차손을 1000억 원 정도 줄인 사례는 널리 알려져 있습니다. 


현재 여러분이 속한 기업의 모습은 어떠합니까? 매번 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 의견 차이가 큽니까? 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수에 대응하지 못합니까? 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편입니까? 이런 기업들의 특징은 난관에 부닥치면 어떤 전략적 대안도 수립하지 못한 채 수많은 변수와 가능성 속에 갈팡질팡 표류한다는 것입니다. 이러한 기업일수록 시급히 ‘시나리오 플래닝’을 도입하여 조직의 미래 역량을 강화하고 전략의 환경 불일치로 인한 전략 리스크를 대비해야 할 것입니다. 


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