‘일을 열심히 하면 생산성 향상에 따라 성과급을 주겠다’라고 말하는 경우와 ‘생산성 향상을 이루지 못하면 그만큼 주기로 약속한 성과급을 줄이겠다’라고 말하는 경우가 있다고 해보죠. 둘 중 어떤 조치가 직원들에게 일하려는 동기를 더 불어넣을 수 있을까요? 직원들에게 실제로 지급되는 성과급의 차이는 없지만, 전자는 성과급을 ‘획득’이란 관점으로 프레이밍한 것이고, 후자는 ‘손실’ 관점으로 프레이밍한 것입니다. 좀더 구체적을 말하면, 획득 프레이밍은 열심히 일하면 최대로 10을 더 주겠다는 조치고, 손실 프레이밍은 처음에 10을 주기로 약속했다가 목표를 달성하지 못하면 그만큼 ‘되가져 가겠다’라는 뜻이죠(직원 입장에서는 ‘토해내야 한다’는 뜻).


직원들의 동기를 높이고 성과를 향상시키는 데 있어 성과급 통보를 획득 프레이밍 하에서 하는 것이 좋을까요, 아니면  손실 프레이밍 하에서 하는 것이 효과적일까요? 이에 대한 답을 찾던 토론토 대학교의 탄짐 호세인(Tanjim Hossain)은 실제 기업을 대상으로 현장 실험을 벌일 수 있는 기회를 잡았습니다. 통제된 조건 하에 진행되었던 많은 실험들에서 손실 프레이밍이 상대적으로 더 효과적이라는 결과가 나온 바 있지만, 현장에서는 다른 결과가 나올 가능성이 있기에 매우 좋은 기회였습니다.





실험 대상이 된 기업은 2만명의 직원을 보유한 중국의 완리다(Wanlida Group Company)라는 전자제품 제조기업이었습니다. 완리다는 오디오 기기와 비디오 기기, GPS, 가정용 소형 전자제품을 만드는, 중국 내 100대 전자회사 중 하나입니다. 호세인은 직원들을 여러 그룹으로 나눴는데, 그 중 첫 번째 그룹에 속한 직원들에게는 “당신 팀의 시간당 생산성이 K 이상이 되는 주에는 성과급으로 80위안을 지급할 것이다. 예를 들어, 생산성 목표를 달성한 주가 2주면, 총 160위안을 받게 될 겁니다.”라는 내용으로 편지를 보냄으로써 획득 프레이밍의 조치를 취했습니다. 


반면, 두 번째 그룹의 직원들에게는 “앞으로 4주 동안 당신은 기본급 외에 320위안의 성과급을 일시에 받게 될 겁니다. 하지만, 당신 팀의 시간당 생산성이 K 미만인 주에는 성과급이 80위안씩 줄어들 겁니다. 예를 들어, 생산성 목표에 미달한 주가 2주면, 160위안이 줄어들어서 나중에 160위안만 받게 될 겁니다”라는 내용으로 편지를 보내서 손실 관점으로 성과급을 프레이밍하도록 했죠.


이런 성과급 지급 조치를 취하자 두 그룹 모두 생산성이 향상되는 결과가 나왔습니다. 이는 예상되는 결과였는데, 흥미로운 것은 손실 프레임에 속한 직원들의 생산성이 획득 프레임에 속한 직원들보다 상대적으로 높았다는 것입니다. 획득 프레임 하에서 직원들은 대조군보다 3.7~8.6% 높은 생산성 증가를 달성한 반면, 손실 프레임의 직원들은 대조군보다 4.7~9.7% 높은 생산성을 기록했습니다. 손실 프레임의 직원들이 1~1.1%포인트가 더 높았던 겁니다. 이 차이가 작아 보이지만, 상대적으로 13~27%나 높은 값입니다. 이런 차이가 시간이 흐를수록 약화될 것 같았지만, 손실 프레임(달리 말해 ‘처벌’ 프레임) 하의 직원들은 그 후에도 계속 상대적으로 높은 생산성을 보였습니다.


아래의 그래프는 손실 프레임일 때의 생산성에서 획득 프레임일 때의 생산성을 뺀 값을 보여줍니다. 대체적으로 손실 프레임이 획득 프레임이 생산성 향상 측면에 낫다는 점을 단적으로 드러내는 결과입니다. 이 현장 실험의 결과를 냉정하게 해석하면, ‘열심히 하면 더 주겠다’라는 것보다는 ‘열심히 하지 않으면 주었던 것을 도로 가져가겠다’라는 것이 성과 향상에 있어 상대적으로 유리하다는 사실을 알 수 있습니다. 





하지만 성과 향상을 위해서는 일선 기업에서 ‘줬다 빼앗는’ 냉혹한 성과급을 실시해야 한다고 주장하는 것은 아닙니다. 실제로 돈을 줬다가 뺏으라는 소리가 아니라, 성과급을 설계하거나 직원들에게 홍보할 때 성과급의 긍정적인 면(열심히 하면 더 받을 수 있다)을 강조하는 것이 부정적인 면(열심히 안 하면 못 받을 수 있다)을 언급하는 것보다 ‘최소한’ 더 좋지는 않다는 것을 말하기 위함입니다. 직원들이 가져가는 최종적인 성과급 액수는 동일하더라도, 직원들에게 성과급을 어떤 의미로 프레이밍하도록 하느냐가 중요합니다. 이왕이면 손실을 강조하는 것이 똑같은 돈을 들이고도 좀더 나은 생산성을 기대할 수 있는 방법이라고 볼 수 있습니다.


성과급에 대해 장미빛 꿈을 갖게 만드는 것보다는 회색빛 그늘을 어느 정도 상상하게 하는 것이 효과적인 ‘보상 커뮤니케이션’이지 않을까요? 여러분은 어떻게 생각합니까?



(*참고논문)

Hossain, T., & List, J. A. (2012). The behavioralist visits the factory: Increasing productivity using simple framing manipulations. Management Science, 58(12), 2151-2167.