혁신의 동력을 제공하는 자는 누구일까요? 바로 직원들입니다. 직원들이 혁신의 아이디어를 제시하지 못하고 제시된 아이디어를 실행해내지 못한다면 혁신은 공허한 구호로 그치겠죠. 그렇다면 직원들이 혁신에 적극적으로 참여하도록 동기부여하려면 어떻게 해야 할까요?


이런 질문을 던지면 많은 기업들은 ‘인센티브’라는 도구를 곧바로 생각해 냅니다. 직원들이 좋은 아이디어를 내서 채택이 되면 일정한 금액을 보상하는 제도를 도입하면 직원들이 자발적으로 아이디어를 짜내리라고 기대하기 때문이겠죠. 하지만 이런 금전적인 인센티브는 참신한 아이디어는커녕 그렇고 그런 아이디어, 누구나 생각해내기 쉬운 아이디어만 양산하고 만다는 문제가 덴마크와 독일 학자의 연구에 의해 제기되었습니다.


서던 덴마크 대학교의 올리버 바우만(Oliver Baumann)과 프랑크푸르트 경영대학원의 닐스 스티글리츠(Nils Stieglitz)는 컴퓨터를 활용한 시뮬레이션 모델을 통해 금전적 보상이 아이디어의 질적 수준에 미치는 영향을 파악했습니다. 금전적 보상이 주어지면 좀더 질 좋은 아이디어를 찾으려는 노력이 가속화할 수 있을지, 아니면 너도 나도 아이디어를 경쟁적으로 내놓는 바람에 정작 참신한 아이디어에 돌아갈 보상에 제한이 가해질지 살피기로 한 것이죠.



출처: www.thecasecentre.org



다소 복잡한 시뮬레이션 결과, 아이디어 제공에 대한 인센티브 수준이 낮을 때(low-powered incentive), 즉 혁신으로 인해 발생하는 이익의 10~20% 정도를 줄 때는 점진적인 혁신을 충분히 가능하게 할 정도로 효과적인 결과를 나타냈습니다. 물론 근본적인 혁신을 일으키는 데는 한계가 있었지만요. 


반면, 혁신으로 인해 발생하는 이익의 90%까지 주겠다고 하자(즉, 강한 수준의 인센티브(high-powered incentive)) 근본적인 혁신의 가능성은 ‘0’으로 떨어지고 불필요한 아이디어들만 양산되는 결과를 낳았습니다. 하지만 강한 수준의 인센티브가 별 쓸모가 없는 것은 아니었습니다. 규모가 작은 회사에서는 나름 효과가 있었으니까요.


물론 바우만과 스티글리츠의 연구는 컴퓨터 시뮬레이션을 통한 실험이었기에 실제 현장에서 벌어지는 모습에 대한 경험적 연구가 뒷받침될 필요가 있습니다. 그래도 그들의 연구 결과에서 얻을 수 있는 최소한의 시사점은 ‘큰 인센티브’가 혁신의 동력은 아니라는 점입니다. 바우만과 스티글리츠는 혁신을 추진하려면 직원들에게 큰 인센티브로 유혹하기보다는 낮은 수준의 인센티브를 채택하는 것이 회사 입장에서는 낫다고 이야기합니다. 돈의 유혹이 너무 강하면 혁신과 멀어진다는 것이죠.


직원들로부터 혁신적 아이디어를 끌어내기 위해서 ‘돈’을 사용하는 것처럼 1차원적이고 근시안적인 방법은 없습니다. ‘돈이면 된다’라는 발상부터 혁신적인 아이디어 창출 방법이 아닙니다. 과거 구글과 3M이 그랬듯이 업무 시간의 일정 부분을 할애하여 자유롭게 이런 저런 창의적 아이디어를 제시하도록 ‘시간과 공간’을 제공하는 것이 장기적으로 효과가 있는 방법이겠죠.



(*참고논문)

Baumann, O., & Stieglitz, N. (2013). Rewarding value‐creating ideas in organizations: The power of low‐powered incentives. Strategic Management Journal.


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