'다른곳의 유'로 '이곳의 유'를 창조하라

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오구라 마사오는 일본의 '야마토 운송'의 회장이었던 인물입니다. 1971년에 아버지의 사업을 물려받아 사장이 된 그는 주력사업인 화물 운송 사업에서 택배사업 쪽으로 기업을 확장시킬 아이디어를 생각해 냈습니다. 당시가 1976년 무렵이었습니다.

하지만 문제가 있었습니다. 일본에서는 택배 서비스가 처음 시도되는 사업인지라 택배 인프라를 어떻게 어느 정도로 구축해야 하는지가 관건이었죠. 가장 중요한 인프라가 택배 영업소의 네트워크를 구축하는 일이었습니다. 영업소가 필요 이상으로 많으면 운영비용이 과다하게 들 것이고, 그렇다고 적게 운영하면 고객에게 물건을 전달하는 시간이 길어져서 택배 서비스가 초기에 외면 당할 것이기 때문이겠죠. 결국 2가지 경우 모두 결과적으로 운영비용을 급증시킬 가능성이 컸습니다.

택배 영업소 수의 스위트 스폿(sweet spot)을 알아냈다 하더라도 어느 곳에 각각 영업소를 설치해야 하는 것도 오구라 사장의 고민거리였습니다. 그는 택배 서비스라는 한정된 사고의 틀에서 벗어나기로 합니다. 앞으로 설치될 택배 영업소처럼 전국에 분포되어 있는 네트워크를 '모방'하기로 합니다.

먼저 그는 택배 서비스와 유사한 서비스를 하는 우편 집배국(우리나라의 우편물 취급소와 비슷한 조직)의 수를 확인해 봤습니다. 그 수는 5천 개가 넘었죠. 우편 집배국이 소포(택배의 대상이 되는)를 취급하긴 했지만, 다른 우편물을 더 많이 배달하기 때문에 택배 영업소 수는 5천 개나 될 필요가 없다고 오구라 사장은 생각했습니다.

그 다음에 그가 생각해 낸 전국 네트워크는 중학교의 수였는데, 그 수는 당시에 11,250개였습니다. 중학교는 보통 걸어서 통학할 수 있는 거리에 위치하기 때문에, 자동차를 이용한 택배 서비스의 참고 대상이 되기는 어려웠습니다. 11,250개는 너무나 컸지요.

그가 마지막으로 참고한 대상은 경찰서였습니다. 생각해 보니 경찰서 만큼 딱 들어맞는 벤치마킹 대상도 없었습니다. 왜냐하면 경찰서는 주민들의 안전을 극대화하기 위해 인구밀도와 거리를 잘 따져서 설치되기 때문입니다. 게다가 경찰들은 관할지를 경찰차로 이동하기 때문에 택배 차량의 이동 범위와 유사하다고 오구라 사장은 짐작했습니다. 그는 전국의 경찰서 수와 비슷한 규모로 1,200개의 영업소를 오픈했고, 영업소의 위치도 경찰서의 위치를 참조했습니다.

이렇게 아무것도 없는 곳에서 시작된 오구라의 택배 사업은 승승장구하여 야마토 운송을 일본 유수의 기업으로 성장시켰습니다. 사업 초기에 우편 서비스를 독점하는 정부의 운수성과 다툼이 있었지만 잘 견뎌냈고, 오구라 사장은 퇴임(1995년)한지 오래 됐지만, 존경 받는 일본의 경영자로 매번 오르고 있습니다.

남들이 하지 않은 새로운 것을 시작할 때 우리는 의사결정 내리는 일을 힘들어 합니다. 의사결정의 기준을 참고할 대상이 눈에 잘 띄지 않기 때문이죠. 또한 익숙한 영역에서 사고의 범위를 한정시키기 때문에 창의적인 아이디어를 생각해내지 못하는 경향도 큽니다. 인사이드 아웃(inside-out) 방식의 사고로는 남들이 하지 않은 일을 시작하는 데에 그다지 큰 도움을 주지 못하거나 잘못된 판단을 야기하기도 합니다.

오구라 사장이 했듯이, 운송사업 안에서는 아무것도 참조할 것이 없을 때는 아웃사이드 인(outside in) 방식의 사고방식을 통해 앞서가는 아이디어를 찾을 필요가 있습니다. 택배 사업을 경찰서의 치안 활동에 대입할 줄 아는 사고를 통해 좋은 의사결정을 내린 것처럼 말입니다. 해답은 내부에 있을 경우도 있지만, 다른 곳에 이미 존재하는 경우도 많습니다. 다른 곳에서 이미 만들어 놓은 해답을 이쪽으로 빌려와 사용하는 것이야말로 창조적인 모방이죠. (반대로 같은 분야에 있는 다른 사람의 아이디어를 빌리면 그것은 표절이나 특허 침해가 될 수 있습니다.)

창의적인 사람은 무에서 유를 창조하지 않습니다. '다른 곳의 유'를 빌려와 '이곳의 유'를 창조하는 사람이 진정한 의미의 창의적인 사람입니다.